世界是平的
作者：陈海艳 文章来源：达州新闻网 dzxww.com 点击数： 更新时间：2008-4-22
世界是平的，意味着在今天这样一个因信息而紧密、便捷的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。
2000年以来，全球竞技场变化是如此剧烈，企业想在抹平的世界中成长繁荣，最好学会如何顺应时势自我改变、自己调适。
■文/托马斯·弗里德曼
作者简介：托马斯·弗里德曼，纽约时报专栏作家
许多企业的决策者——无论是何种行业、企业大小、经营者或创新者——都在重复讲同一句话：“就在这两三年，就在这两三年。”
“就在这两三年”，他们做了本来做梦都没想过可以做的事，或者是做了本来做梦都没想过必须做的事。
我相信他们讲的“就在这两三年”都是针对三大汇流：
第一汇流就是2000年左右，由于政治、经济、科技、管理思想等方方面面的因素聚集起来共同起作用，创造了一个全新且更为平坦的全球竞技场。有了全新的竞技场，为了好好利用，企业和个人开始采用新习惯、新技术、新程序。本来是垂直式的价值创造，许多都改成水平式。新场地和新方式结合起来，这就是第二汇流，把世界抹得更平。最后，感谢世界是平的，感谢新工具，十几亿人中有好多能马上加入竞争与合作，形成第三汇流。
2000年以来，竞技场变化如此剧烈，想在抹平的世界中成长繁荣，最好学会如何自我改变、自己调适。我认为，今日成功的企业都是那些最懂得三大汇流的企业，它们都发展出自己的应对之道，而非加以抗拒。以下是他们的成功法则。
【成功法则1】世界被铲平，当你也感受到铲过来的那股力量时，千万别寄希望于筑墙来防御，正确的方法是：找一把铲子，向自我的内在挖掘潜力。
吉尔和肯夫妇25年前在明尼苏达州创办了格利尔多媒体公司，专门拍电视广告，也为商品目录拍照。公司经营得不错，有40多名员工，算是个中型企业。
但到2004年4月时，肯被生意搞得心事重重。他很清楚：世界已经被抹平了，他所面临的竞争及价格压力是前所未见的。
格利尔从前的竞争对手都是规模、产能相当的公司，大家用不同的方式来做类似的事。
如今则完全不同了：格利尔公司不仅要跟一直以来的对手竞争，还得跟大公司竞争，因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。此外还有自己接项目的“SOHO”族，他们凭借现代化的科技与软件，理论上也能做与格利尔公司一样的事情。
在客户看来，大公司雇个年轻人坐在电脑前，肯的公司雇个年轻人坐在电脑前，还是年轻人坐在自家的电脑前，设计的东西有什么不同吗？科技与软件赋予个人的力量是如此之大，以至于大家都处于同一起跑线上了。于是，肯有好几个项目输给了个人工作室。
20年来，格利尔只做摄影的美术面：配色、构图、质感，让模特儿在镜头前感觉自在。现在，公司的各个层面都承受到类似的铲平力量：公司采用了最新的数码摄影设备，市场跟科技逼他们自己做剪辑、影像合成、音效，还要自己做DVD压片。以往这些都是包给不同公司做的。现在整个供应链抹平了，压缩进工作者桌上的电脑机箱之中，而且客户还拒绝支付额外的费用。
原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流，变成大众商品的专业技能越来越多，跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化，变成标准化，就有更多的技能变简单，变得人人可上手。
当大家都一样，供应充裕，客户有太多选择，选谁都没差多少，这时，你就成为一种大众物资。你变成了再普通不过的“香草”。
很幸运，格利尔的应对之道是唯一的正确选择：铲子，而不是墙。肯跟合伙人挖掘自己的内在，锁定公司真正的核心能力，作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。肯说：“我们现在卖的，是洞见、直觉和灵感。我们卖有创意的解决方案，我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”
以前许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线，人眼是无法超越的。但只在短短几年间，我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过的竞争对手，现在我们遇到了。现在大家都有着同样的工具，也看得见别人在做什么。你必须成为最棒的，做最有创意的思考者。
香草已经不配上桌了，你得拿出一些有独特口味的东西。从前的重点是你能做什么，现在的重点则是创意与个性。想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学会做大。关键就在尽快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。
1982年，约旦人法迪跟朋友合伙，创办了阿拉伯世界的第一家本土快递公司Aramex，在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有DHL一家全球性快递公司。法迪去找当时在中东没有设点的美国公司，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们的加盟商。
阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Airborne有正面反应，法迪就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地区网络。 Airborne不像FedEx那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集大约40家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取得的是全球快递网中的一席之地，有可以跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
一切运作顺利，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1997年，Aramex在纳斯达克上市，成长到年营收近2亿美元，员工3200人，业务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。
2002年，法迪找了一家迪拜的私募基金，把Aramex私有化。他当时不晓得做这一步的同时世界也正在抹平。有一天他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以前做梦都没想过的事。
法迪第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙伴便不能再使用它的电脑查询系统了。再会了，大家自求多福吧！
世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，法迪就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查询系统，在Airborne的系统关掉以前就会建好，开始运作。
这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。法迪的小公司不仅可以在阿曼做Airborne能在西雅图做的相同的事，还会去找更多的全球伙伴，填满Airborne留下的洞。法迪在招商时说，他聘用约旦的人才做一切后勤，成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但却取得了主导权。
如何反应这么快，靠三大汇流。
首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成长起来，步入铲平的竞技场。他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在西雅图的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Airborne那种中央管理式的架构，要改成与互联网连接，反而吃力。
其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运用最新的互联网科技。大公司花几百万美元做出来的庞大系统，Aramex花小钱就能做出来。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自己的追件和查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了40多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，就要学会让客户做大，自己则做小。
最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、步调、时间、品位选择。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣！
比如星巴克，根据它的点选单，可以调制出1.9万种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的喜好设计自己要喝的饮料。星巴克选择跟顾客合作，让顾客做大，自己做小。
“以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。这家公司的CEO卡普兰解释说，E*Trade之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫再破灭，整个喧嚣的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新平台”。
留意趋势的企业都了解，“自导型消费者(self-directed consumer)已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做得很小。企业可以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来选择。
在金融业，这种做法已带来深刻的改变。过去，金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，该付多少。顾客虽然不喜欢银行对待自己的方式，但也别无选择。但世界抹平了，有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯越调整，从书店到金融业者的各种厂商也越需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。
卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，消费者已经尝到权力的滋味。一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，别家就会提供，你就会出局。
金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而是为自导性最强的金融消费者服务的一种整合体验。三四年前，客户上E*Trade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。如今，客户在同一页就可以看见自己的所有账户。
【成功法则4】最好的企业将是最好的合作者。在抹平的世界中，愈来愈多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，无论是科技、营销、生物医药、还是制造，都会变得复杂之极，绝非单一部门或单一企业就能掌握。
下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖端都越来越专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或社会挑战的很小一块儿有用。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗粒的专业。合作才会如此重要。
举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖得更多，配乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门。有些艺人也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。
抹平的世界连接的知识库越多，专业就分得越细，将不同专业重新组合而产生的创新就越多，管理跨业合作的能力就会越重要。
也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好的例子莫过于劳斯莱斯。
实际上，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车部门已于1972年授权给德国的宝马。目前它50%的营收是来自服务。1990年的时候，它的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核心竞争力是以涡轮发动机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。
劳斯莱斯公司CEO约翰·罗斯认为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该贡献什么。”研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。
劳斯莱斯对于世界抹平应对得这么好，它的做法将会是愈来愈多新创企业的准则。假如今天你去硅谷找创业投资基金，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。
如今，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有越来越多的公司一诞生就是全球性公司。
印度WIPRO的总裁保罗说：“以往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多30人的新创公司是20名员工在硅谷，10名在印度。如果公司的产品不止一种，有些制造可能会在马来西亚及中国大陆，有些设计在中国台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，这便是所谓的微跨国公司，也是未来的潮流。
【成功法则5】世界抹平后，第一流的公司会定期照胸部X光来保持健康，并把结果卖给客户。
在抹平的世界里，利润空间变成“香草”的速度很快，所以今天第一流的公司都会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把“香草”包出去。
给公司照X光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或收入的来源，还是两者皆有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能还做得更便宜更好。
通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答：你为每个组件花多少钱？你的强项是哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？
回答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个可能是核心竞争力，别的可能是你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就应该包出去。
一般的公司只要有25%是核心竞争力，是有战略意义的，是独特的，那就很不错了。
2004年2月25日，惠普宣布赢得印度银行1.5亿美元的外包合同，为其750家分行做好核心电脑系统的安装及管理。印度银行做的是所有跨国企业都做的事，将不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做到最好的功能也包出去，只是将此包给一家美国公司让人奇怪。
惠普相关负责人表示，惠普不时招待客户来访，很多客户都对在178个国家拥有业务的惠普应对世界抹平的能力刮目相看。惠普曾有多达87条供应链，每一条都是垂直且独立管理，如今压缩到只剩5条，分管500亿美元的业务，而会计、账务、人力资源等功能都由全公司统一处理。客户都非常感兴趣惠普是靠什么系统做到有效整合。
惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部X光，发现这个过程也有别人想要的东西，这就是商机。
【成功法则6】第一流公司外包是为了致胜，而非缩编。外包是为了更快、更便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多不同专长的人才，而不是为省钱而炒更多人鱿鱼。
LRN公司专门提供法律、规范、伦理的在线课程给大企业做在职训练，也帮企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年，LRN与印度的MINDTREE签下外包合同。LRN负责人赛德曼解释说：“我把业务包出去是为了致胜，不是省钱。上我们网站看看吧。我们现有30多个职位空缺，都是知识工作。”
赛德曼的经验正是大部分外包的重点。外包是为了取得人才，为了加速成长，不是为了省钱缩编。在安然事件后，很多企业对企业伦理教育的需求激增。赛德曼意识到，LRN和E*Trade一样，都需要更整合的平台，一个一次性购足的E化界面，所有公司治理与伦理的解决方案都在里面——过去LRN给员工训练的软件是一套，给董事会的伦理咨询又是另一套。
所以，他面临的是双重挑战：既要让LRN在线上法规教育的市场占有率继续成长，又要为现有的客户设计一个全新的整合平台，这是需要一次科技大跃进的。而和MINDTREE合作，等于让赛德曼有两组团队，一组在美国，全力守住并扩张核心业务，另一组包括LRN的印度顾问，全力做LRN成长所需的科技大跃进。
毋庸讳言，单纯想省钱而把工作外移的企业是现在和未来都会有，省下的钱也只会分给股东与管理阶层。只有白痴才会以为没有。但是，这种企业毕竟是少数。第一流企业会利用印度最好的，结合美国最好的。
英文“外包”(outsourcing，直译为资源自外部取)这个单词，实在该退休了。更好的单词是sourcing(取资源)。这就使世界抹平变成可能的，也是世界抹平后所要求的。最会“取资源”的企业市场会变大，各地员工会变多，而非市场变小，员工减少。
【成功法则7】把工作包去海外的，不仅仅是那些不爱自己土地的人，有理想的人也在做。
近年世界舞台上出现一类公益创业家，他们胸怀改善社会的大志，而且相信古人所说的方法：授人以鱼，不如授人以渔。三大汇流及世界抹平对他们来说是天上掉下来的礼物。
杰瑞米·哈根斯坦本来走的是一条年轻人都想走的路，念哈佛，进麦肯锡。后来他却跟一位同事走向另一条路：决定创办一个非赢利事业，专做美国公司包出去的资料输入，地点选在全世界商业环境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了才会有这种事！
2001年2月，哈根斯坦跟几位麦肯锡同事去金边，他们惊讶地发现，金边有许多网吧和英语补习班，人们补习完英语却找不到工作，即使勉强找到也不是好工作。哈根斯坦成立了一个叫Digital Divide Data的机构，在金边设一家小小的打字行，请当地人将美国为了方便存取搜查而想要数字化的印刷品输入电脑。印刷品会先在美国扫描进电脑，上网传来金边。先是请印度人帮忙训练两位柬埔寨的经理人；接着雇佣第一批20名的打字员，购进20部电脑，租下每月租金100美元的网络专线。
2001年7月，Digital Divide Data开张，第一笔生意来自哈佛的学生报《哈佛深红报》。打字员每天工作6小时，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工资的两倍。
成立4年后，Digital Divide Data拥有了170名员工。除了《哈佛深红报》，生意的最大来源就是非政府组织。非政府组织有许多关于健康、家庭、劳工现状的研究，也都需要数字化。所以第一批员工已经有人离职出去创业了，去帮那些在做研究的非政府组织做资料库设计。他们在职的时候，发现一些非政府组织需要数字化的资料，由于没有先标准化，没办法迅速数字化。这些柬埔寨人就看出，供应链的前端还有一些有价值的工作可做，不是打字输入，而是设计标准化的格式。
哈根斯坦说，这些在柬埔寨进行的工作没半个是从美国移去的。这些打字工作老早就被包到印度及加勒比海去了，如果有剥夺哪里的就业，也是印度及加勒比海。10年前是不可能在柬埔寨做这种事的，近几年才变成可能。
附：
全球化3.0之个体全球化，是商业本原传统回归的时代。
商业就是回应人类基本需求
■文/王育琨
作者简介：王育琨，首钢企业研究所所长
历史上传统文明的延伸往往伴随着剧烈冲突，日益深入的全球化，正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域的人们融合到一个体系中来。
每一个人都是复杂的，每一个事件都是立体的，每一个思想都是隐秘的。在纷纭复杂的“商业长隧道”中，那束能够照亮隧道中的黑暗与曲折的“光明”，就是人类福利层次，用更通俗的语言说就是性价比。
全球化的世界是平的
当年哥伦布环球旅行，回国后向国王与王后报告说，世界是圆的，并且以这个发现而名垂青史。《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼同样做了一次从西方到东方的旅行，回家后他低声告诉夫人：“亲爱的，我认为世界是平的。”
在9·11以后，反恐战争使美国在世界上的地位和失去的影响力成为热门议题。2004年，民主党总统候选人约翰·克里大张旗鼓地抨击那些“叛国总裁”将工作机会外包——突然间，外包这个议题爆炸性地登上世界舞台。
弗里德曼想换个视野透视一下这个现象。然而在印度，一个受访者冷峻地望着他说：“汤姆，我得告诉你，全世界的经济舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没做好准备。”
这句话深深震撼了弗里德曼，他改变了采访计划，上交了休假请求，于是2005年有了《世界是平的》。《世界是平的》展示了美国专栏作家对新事物的敏锐和对历史阶段划分的敏感。弗里德曼在书中提出了三个版本的全球化概念：
1.0版的全球化：主要是国家的全球化。从1492年至1820年，这一轮全球化将世界从“大号”缩到“中号”。那个年代的全球化是由国家带领的。国家进行全球化的原因是因为掠夺主义、力量、自然资源，那个年代的改变动机是国家。
2.0版的全球化：主要是公司的全球化。从1820年到2000年，这段时间的全球化是由公司全球化所带领的。全球化让世界从“中号”缩到“小号”。跨国企业进行全球化是为了市场，为了劳动力，在这个全球化阶段中，公司是全球化动机。
3.0版的全球化：主要是个人的全球化。弗里德曼宣告，从2000年开始，世界从“小号”被缩为“极小号”。这一阶段的驱动力是软件和网络，主体则是个人，因此是个体和小团队的全球化。这个全球化的年代，与全球化2.0和1.0都不同，将不会只有一群西方的白人群体得以参与。这一轮将会是由各种肤色、能够随时连上网络的个体和人群来参与。
从国家行政疆域的扩展，到公司架构的广域化，最后到了个人和团体参与的无边界，一定程度上展示了人类社会的壮阔蓝图。这个新时代独特的地方，就是这些个体和小团队必须越来越主动以全球化的视野思考，并将自己主动置于全球化的浪潮之中。
后知后觉的中国公司
那句震撼弗里德曼的话也深深震撼了我。以这种新的视野透视中国，我们发现一大批中国企业家超越自己所需，敢想敢为，已经汇集成了一股强势的中国力量。
大公司的全球化，是一国经济全球化最直接和最深刻的显现。美国雷曼兄弟投资银行的史蒂芬博士指出，“一旦中国企业开始大举海外并购，必将引起世界整个产业链的连锁反应，中国企业的并购实力让整个投行界震撼。”
震撼也夹带着缺憾。在一些并购行为中，依然有着不合时宜的陈旧观念和思维模式。TCL并购施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，提供了很好的例证。
TCL收购之前是蹲在那里仰视，被它们的品牌、技术、渠道耀花了眼。并购后，更是一如既往地高擎着收购来的品牌，很有点扬眉吐气的滋味。可是，市场反应却不那么乐观。
2002年TCL收购施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。还在收购之初，德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生就曾一针见血地指出：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。可惜这样的声音没有被TCL的团队听进去，结果又接连收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，同样的错误一再重复。
联想的转变比较快。收购IBM公司PC业务之初，对IBM公司PC业务团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理。很快，联想高层看到了IBM公司PC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。
对于商业基本问题的重新检视，使得联想高层获得了品牌运营的新视角，并最后下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。调整的直接效果是：联想的东西便宜，又嫁接了有技术含量的Thinkpad，联想的笔记本把高性价比的福利带到了美国市场。
从单纯品牌经营的角度上讲，联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路，与TCL的泛国外品牌化相比，有着明显优势。联想品牌的全球化经营已然在“切割”中跳跃，且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。在联想去IBM化的过程中，我看到了性价比这个人本价值的回归。今日之联想，已经不是社科院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。
全球化3.0的人本情怀
时下有一种语言泡沫，言必称创新、变革、速度、新趋势，好像不如此就难以展示创新思维的风采。这是一种误解。无论是国家主导的全球化，还是公司主导的全球化，都是对个体的一种异化。全球化3.0之个体全球化，是商业本原传统回归的时代。
商业其实就是对人类基本需求的回应。我们记得“为客户节约每一个铜板”，这样最朴实的思想，一下子抓住了客户的心，在富饶的美国一举把一个街头小店沃尔玛塑造成世界最大的商业帝国。“因你而变”，这种简单透彻的理念，使得郭士纳这个外行，得以去除IBM的赘肉，使蓝色大象轻盈起舞。
杰克·韦尔奇的《赢》，更是诉诸人类情感的最明显的标本。在韦尔奇看来，构成管理基础的是四个基本原则：使命感与价值观、坦诚精神、区别考评制度、尊重每个人的发言权。而能够把这些基本原则贯穿起来的，是他这样一个信仰：“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且应当得到。”
这种回归人类基本情感的管理理论，很能打动人，以至于沃伦·巴菲特认为，“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。”
杰克·韦尔奇倾力所著的不是一般的理论，他是在触摸现代商业的工作语言。当商业回归到人的本性之开掘与梳理方面来的时候，商业便获得了新的意义。
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2000年以来，全球竞技场变化是如此剧烈，企业想在抹平的世界中成长繁荣，最好学会如何顺应时势自我改变、自己调适。
■文/托马斯·弗里德曼
作者简介：托马斯·弗里德曼，纽约时报专栏作家
许多企业的决策者——无论是何种行业、企业大小、经营者或创新者——都在重复讲同一句话：“就在这两三年，就在这两三年。”
“就在这两三年”，他们做了本来做梦都没想过可以做的事，或者是做了本来做梦都没想过必须做的事。
我相信他们讲的“就在这两三年”都是针对三大汇流：
第一汇流就是2000年左右，由于政治、经济、科技、管理思想等方方面面的因素聚集起来共同起作用，创造了一个全新且更为平坦的全球竞技场。有了全新的竞技场，为了好好利用，企业和个人开始采用新习惯、新技术、新程序。本来是垂直式的价值创造，许多都改成水平式。新场地和新方式结合起来，这就是第二汇流，把世界抹得更平。最后，感谢世界是平的，感谢新工具，十几亿人中有好多能马上加入竞争与合作，形成第三汇流。
2000年以来，竞技场变化如此剧烈，想在抹平的世界中成长繁荣，最好学会如何自我改变、自己调适。我认为，今日成功的企业都是那些最懂得三大汇流的企业，它们都发展出自己的应对之道，而非加以抗拒。以下是他们的成功法则。
【成功法则1】世界被铲平，当你也感受到铲过来的那股力量时，千万别寄希望于筑墙来防御，正确的方法是：找一把铲子，向自我的内在挖掘潜力。
吉尔和肯夫妇25年前在明尼苏达州创办了格利尔多媒体公司，专门拍电视广告，也为商品目录拍照。公司经营得不错，有40多名员工，算是个中型企业。
但到2004年4月时，肯被生意搞得心事重重。他很清楚：世界已经被抹平了，他所面临的竞争及价格压力是前所未见的。
格利尔从前的竞争对手都是规模、产能相当的公司，大家用不同的方式来做类似的事。
如今则完全不同了：格利尔公司不仅要跟一直以来的对手竞争，还得跟大公司竞争，因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。此外还有自己接项目的“SOHO”族，他们凭借现代化的科技与软件，理论上也能做与格利尔公司一样的事情。
在客户看来，大公司雇个年轻人坐在电脑前，肯的公司雇个年轻人坐在电脑前，还是年轻人坐在自家的电脑前，设计的东西有什么不同吗？科技与软件赋予个人的力量是如此之大，以至于大家都处于同一起跑线上了。于是，肯有好几个项目输给了个人工作室。
20年来，格利尔只做摄影的美术面：配色、构图、质感，让模特儿在镜头前感觉自在。现在，公司的各个层面都承受到类似的铲平力量：公司采用了最新的数码摄影设备，市场跟科技逼他们自己做剪辑、影像合成、音效，还要自己做DVD压片。以往这些都是包给不同公司做的。现在整个供应链抹平了，压缩进工作者桌上的电脑机箱之中，而且客户还拒绝支付额外的费用。
原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流，变成大众商品的专业技能越来越多，跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化，变成标准化，就有更多的技能变简单，变得人人可上手。
当大家都一样，供应充裕，客户有太多选择，选谁都没差多少，这时，你就成为一种大众物资。你变成了再普通不过的“香草”。
很幸运，格利尔的应对之道是唯一的正确选择：铲子，而不是墙。肯跟合伙人挖掘自己的内在，锁定公司真正的核心能力，作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。肯说：“我们现在卖的，是洞见、直觉和灵感。我们卖有创意的解决方案，我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”
以前许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线，人眼是无法超越的。但只在短短几年间，我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过的竞争对手，现在我们遇到了。现在大家都有着同样的工具，也看得见别人在做什么。你必须成为最棒的，做最有创意的思考者。
香草已经不配上桌了，你得拿出一些有独特口味的东西。从前的重点是你能做什么，现在的重点则是创意与个性。想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学会做大。关键就在尽快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。
1982年，约旦人法迪跟朋友合伙，创办了阿拉伯世界的第一家本土快递公司Aramex，在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有DHL一家全球性快递公司。法迪去找当时在中东没有设点的美国公司，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们的加盟商。
阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Airborne有正面反应，法迪就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地区网络。 Airborne不像FedEx那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集大约40家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取得的是全球快递网中的一席之地，有可以跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
一切运作顺利，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1997年，Aramex在纳斯达克上市，成长到年营收近2亿美元，员工3200人，业务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。
2002年，法迪找了一家迪拜的私募基金，把Aramex私有化。他当时不晓得做这一步的同时世界也正在抹平。有一天他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以前做梦都没想过的事。
法迪第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙伴便不能再使用它的电脑查询系统了。再会了，大家自求多福吧！
世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，法迪就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查询系统，在Airborne的系统关掉以前就会建好，开始运作。
这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。法迪的小公司不仅可以在阿曼做Airborne能在西雅图做的相同的事，还会去找更多的全球伙伴，填满Airborne留下的洞。法迪在招商时说，他聘用约旦的人才做一切后勤，成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但却取得了主导权。
如何反应这么快，靠三大汇流。
首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成长起来，步入铲平的竞技场。他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在西雅图的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Airborne那种中央管理式的架构，要改成与互联网连接，反而吃力。
其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运用最新的互联网科技。大公司花几百万美元做出来的庞大系统，Aramex花小钱就能做出来。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自己的追件和查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了40多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，就要学会让客户做大，自己则做小。
最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、步调、时间、品位选择。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣！
比如星巴克，根据它的点选单，可以调制出1.9万种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的喜好设计自己要喝的饮料。星巴克选择跟顾客合作，让顾客做大，自己做小。
“以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。这家公司的CEO卡普兰解释说，E*Trade之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫再破灭，整个喧嚣的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新平台”。
留意趋势的企业都了解，“自导型消费者(self-directed consumer)已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做得很小。企业可以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来选择。
在金融业，这种做法已带来深刻的改变。过去，金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，该付多少。顾客虽然不喜欢银行对待自己的方式，但也别无选择。但世界抹平了，有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯越调整，从书店到金融业者的各种厂商也越需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。
卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，消费者已经尝到权力的滋味。一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，别家就会提供，你就会出局。
金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而是为自导性最强的金融消费者服务的一种整合体验。三四年前，客户上E*Trade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。如今，客户在同一页就可以看见自己的所有账户。
【成功法则4】最好的企业将是最好的合作者。在抹平的世界中，愈来愈多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，无论是科技、营销、生物医药、还是制造，都会变得复杂之极，绝非单一部门或单一企业就能掌握。
下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖端都越来越专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或社会挑战的很小一块儿有用。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗粒的专业。合作才会如此重要。
举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖得更多，配乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门。有些艺人也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。
抹平的世界连接的知识库越多，专业就分得越细，将不同专业重新组合而产生的创新就越多，管理跨业合作的能力就会越重要。
也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好的例子莫过于劳斯莱斯。
实际上，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车部门已于1972年授权给德国的宝马。目前它50%的营收是来自服务。1990年的时候，它的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核心竞争力是以涡轮发动机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。
劳斯莱斯公司CEO约翰·罗斯认为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该贡献什么。”研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。
劳斯莱斯对于世界抹平应对得这么好，它的做法将会是愈来愈多新创企业的准则。假如今天你去硅谷找创业投资基金，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。
如今，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有越来越多的公司一诞生就是全球性公司。
印度WIPRO的总裁保罗说：“以往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多30人的新创公司是20名员工在硅谷，10名在印度。如果公司的产品不止一种，有些制造可能会在马来西亚及中国大陆，有些设计在中国台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，这便是所谓的微跨国公司，也是未来的潮流。
【成功法则5】世界抹平后，第一流的公司会定期照胸部X光来保持健康，并把结果卖给客户。
在抹平的世界里，利润空间变成“香草”的速度很快，所以今天第一流的公司都会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把“香草”包出去。
给公司照X光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或收入的来源，还是两者皆有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能还做得更便宜更好。
通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答：你为每个组件花多少钱？你的强项是哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？
回答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个可能是核心竞争力，别的可能是你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就应该包出去。
一般的公司只要有25%是核心竞争力，是有战略意义的，是独特的，那就很不错了。
2004年2月25日，惠普宣布赢得印度银行1.5亿美元的外包合同，为其750家分行做好核心电脑系统的安装及管理。印度银行做的是所有跨国企业都做的事，将不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做到最好的功能也包出去，只是将此包给一家美国公司让人奇怪。
惠普相关负责人表示，惠普不时招待客户来访，很多客户都对在178个国家拥有业务的惠普应对世界抹平的能力刮目相看。惠普曾有多达87条供应链，每一条都是垂直且独立管理，如今压缩到只剩5条，分管500亿美元的业务，而会计、账务、人力资源等功能都由全公司统一处理。客户都非常感兴趣惠普是靠什么系统做到有效整合。
惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部X光，发现这个过程也有别人想要的东西，这就是商机。
【成功法则6】第一流公司外包是为了致胜，而非缩编。外包是为了更快、更便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多不同专长的人才，而不是为省钱而炒更多人鱿鱼。
LRN公司专门提供法律、规范、伦理的在线课程给大企业做在职训练，也帮企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年，LRN与印度的MINDTREE签下外包合同。LRN负责人赛德曼解释说：“我把业务包出去是为了致胜，不是省钱。上我们网站看看吧。我们现有30多个职位空缺，都是知识工作。”
赛德曼的经验正是大部分外包的重点。外包是为了取得人才，为了加速成长，不是为了省钱缩编。在安然事件后，很多企业对企业伦理教育的需求激增。赛德曼意识到，LRN和E*Trade一样，都需要更整合的平台，一个一次性购足的E化界面，所有公司治理与伦理的解决方案都在里面——过去LRN给员工训练的软件是一套，给董事会的伦理咨询又是另一套。
所以，他面临的是双重挑战：既要让LRN在线上法规教育的市场占有率继续成长，又要为现有的客户设计一个全新的整合平台，这是需要一次科技大跃进的。而和MINDTREE合作，等于让赛德曼有两组团队，一组在美国，全力守住并扩张核心业务，另一组包括LRN的印度顾问，全力做LRN成长所需的科技大跃进。
毋庸讳言，单纯想省钱而把工作外移的企业是现在和未来都会有，省下的钱也只会分给股东与管理阶层。只有白痴才会以为没有。但是，这种企业毕竟是少数。第一流企业会利用印度最好的，结合美国最好的。
英文“外包”(outsourcing，直译为资源自外部取)这个单词，实在该退休了。更好的单词是sourcing(取资源)。这就使世界抹平变成可能的，也是世界抹平后所要求的。最会“取资源”的企业市场会变大，各地员工会变多，而非市场变小，员工减少。
【成功法则7】把工作包去海外的，不仅仅是那些不爱自己土地的人，有理想的人也在做。
近年世界舞台上出现一类公益创业家，他们胸怀改善社会的大志，而且相信古人所说的方法：授人以鱼，不如授人以渔。三大汇流及世界抹平对他们来说是天上掉下来的礼物。
杰瑞米·哈根斯坦本来走的是一条年轻人都想走的路，念哈佛，进麦肯锡。后来他却跟一位同事走向另一条路：决定创办一个非赢利事业，专做美国公司包出去的资料输入，地点选在全世界商业环境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了才会有这种事！
2001年2月，哈根斯坦跟几位麦肯锡同事去金边，他们惊讶地发现，金边有许多网吧和英语补习班，人们补习完英语却找不到工作，即使勉强找到也不是好工作。哈根斯坦成立了一个叫Digital Divide Data的机构，在金边设一家小小的打字行，请当地人将美国为了方便存取搜查而想要数字化的印刷品输入电脑。印刷品会先在美国扫描进电脑，上网传来金边。先是请印度人帮忙训练两位柬埔寨的经理人；接着雇佣第一批20名的打字员，购进20部电脑，租下每月租金100美元的网络专线。
2001年7月，Digital Divide Data开张，第一笔生意来自哈佛的学生报《哈佛深红报》。打字员每天工作6小时，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工资的两倍。
成立4年后，Digital Divide Data拥有了170名员工。除了《哈佛深红报》，生意的最大来源就是非政府组织。非政府组织有许多关于健康、家庭、劳工现状的研究，也都需要数字化。所以第一批员工已经有人离职出去创业了，去帮那些在做研究的非政府组织做资料库设计。他们在职的时候，发现一些非政府组织需要数字化的资料，由于没有先标准化，没办法迅速数字化。这些柬埔寨人就看出，供应链的前端还有一些有价值的工作可做，不是打字输入，而是设计标准化的格式。
哈根斯坦说，这些在柬埔寨进行的工作没半个是从美国移去的。这些打字工作老早就被包到印度及加勒比海去了，如果有剥夺哪里的就业，也是印度及加勒比海。10年前是不可能在柬埔寨做这种事的，近几年才变成可能。
附：
全球化3.0之个体全球化，是商业本原传统回归的时代。
商业就是回应人类基本需求
■文/王育琨
作者简介：王育琨，首钢企业研究所所长
历史上传统文明的延伸往往伴随着剧烈冲突，日益深入的全球化，正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域的人们融合到一个体系中来。
每一个人都是复杂的，每一个事件都是立体的，每一个思想都是隐秘的。在纷纭复杂的“商业长隧道”中，那束能够照亮隧道中的黑暗与曲折的“光明”，就是人类福利层次，用更通俗的语言说就是性价比。
全球化的世界是平的
当年哥伦布环球旅行，回国后向国王与王后报告说，世界是圆的，并且以这个发现而名垂青史。《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼同样做了一次从西方到东方的旅行，回家后他低声告诉夫人：“亲爱的，我认为世界是平的。”
在9·11以后，反恐战争使美国在世界上的地位和失去的影响力成为热门议题。2004年，民主党总统候选人约翰·克里大张旗鼓地抨击那些“叛国总裁”将工作机会外包——突然间，外包这个议题爆炸性地登上世界舞台。
弗里德曼想换个视野透视一下这个现象。然而在印度，一个受访者冷峻地望着他说：“汤姆，我得告诉你，全世界的经济舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没做好准备。”
这句话深深震撼了弗里德曼，他改变了采访计划，上交了休假请求，于是2005年有了《世界是平的》。《世界是平的》展示了美国专栏作家对新事物的敏锐和对历史阶段划分的敏感。弗里德曼在书中提出了三个版本的全球化概念：
1.0版的全球化：主要是国家的全球化。从1492年至1820年，这一轮全球化将世界从“大号”缩到“中号”。那个年代的全球化是由国家带领的。国家进行全球化的原因是因为掠夺主义、力量、自然资源，那个年代的改变动机是国家。
2.0版的全球化：主要是公司的全球化。从1820年到2000年，这段时间的全球化是由公司全球化所带领的。全球化让世界从“中号”缩到“小号”。跨国企业进行全球化是为了市场，为了劳动力，在这个全球化阶段中，公司是全球化动机。
3.0版的全球化：主要是个人的全球化。弗里德曼宣告，从2000年开始，世界从“小号”被缩为“极小号”。这一阶段的驱动力是软件和网络，主体则是个人，因此是个体和小团队的全球化。这个全球化的年代，与全球化2.0和1.0都不同，将不会只有一群西方的白人群体得以参与。这一轮将会是由各种肤色、能够随时连上网络的个体和人群来参与。
从国家行政疆域的扩展，到公司架构的广域化，最后到了个人和团体参与的无边界，一定程度上展示了人类社会的壮阔蓝图。这个新时代独特的地方，就是这些个体和小团队必须越来越主动以全球化的视野思考，并将自己主动置于全球化的浪潮之中。
后知后觉的中国公司
那句震撼弗里德曼的话也深深震撼了我。以这种新的视野透视中国，我们发现一大批中国企业家超越自己所需，敢想敢为，已经汇集成了一股强势的中国力量。
大公司的全球化，是一国经济全球化最直接和最深刻的显现。美国雷曼兄弟投资银行的史蒂芬博士指出，“一旦中国企业开始大举海外并购，必将引起世界整个产业链的连锁反应，中国企业的并购实力让整个投行界震撼。”
震撼也夹带着缺憾。在一些并购行为中，依然有着不合时宜的陈旧观念和思维模式。TCL并购施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，提供了很好的例证。
TCL收购之前是蹲在那里仰视，被它们的品牌、技术、渠道耀花了眼。并购后，更是一如既往地高擎着收购来的品牌，很有点扬眉吐气的滋味。可是，市场反应却不那么乐观。
2002年TCL收购施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。还在收购之初，德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生就曾一针见血地指出：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。可惜这样的声音没有被TCL的团队听进去，结果又接连收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，同样的错误一再重复。
联想的转变比较快。收购IBM公司PC业务之初，对IBM公司PC业务团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理。很快，联想高层看到了IBM公司PC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。
对于商业基本问题的重新检视，使得联想高层获得了品牌运营的新视角，并最后下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。调整的直接效果是：联想的东西便宜，又嫁接了有技术含量的Thinkpad，联想的笔记本把高性价比的福利带到了美国市场。
从单纯品牌经营的角度上讲，联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路，与TCL的泛国外品牌化相比，有着明显优势。联想品牌的全球化经营已然在“切割”中跳跃，且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。在联想去IBM化的过程中，我看到了性价比这个人本价值的回归。今日之联想，已经不是社科院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。
全球化3.0的人本情怀
时下有一种语言泡沫，言必称创新、变革、速度、新趋势，好像不如此就难以展示创新思维的风采。这是一种误解。无论是国家主导的全球化，还是公司主导的全球化，都是对个体的一种异化。全球化3.0之个体全球化，是商业本原传统回归的时代。
商业其实就是对人类基本需求的回应。我们记得“为客户节约每一个铜板”，这样最朴实的思想，一下子抓住了客户的心，在富饶的美国一举把一个街头小店沃尔玛塑造成世界最大的商业帝国。“因你而变”，这种简单透彻的理念，使得郭士纳这个外行，得以去除IBM的赘肉，使蓝色大象轻盈起舞。
杰克·韦尔奇的《赢》，更是诉诸人类情感的最明显的标本。在韦尔奇看来，构成管理基础的是四个基本原则：使命感与价值观、坦诚精神、区别考评制度、尊重每个人的发言权。而能够把这些基本原则贯穿起来的，是他这样一个信仰：“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且应当得到。”
这种回归人类基本情感的管理理论，很能打动人，以至于沃伦·巴菲特认为，“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。”
杰克·韦尔奇倾力所著的不是一般的理论，他是在触摸现代商业的工作语言。当商业回归到人的本性之开掘与梳理方面来的时候，商业便获得了新的意义。
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